terça-feira, 29 de novembro de 2011

Livros de BPM | Atualização

Olá Pessoal,
Estou de volta.
Hoje, 29/11/2011, estes são os novos números do nosso projeto de Crowdsourcing literário.
Muito obrigado pelo envolvimento. É muito gratificante ter esse tipo de resposta da nossa comunidade profissional.
Este é apenas o primeiro passo em direção à um futuro completamente novo. Onde vamos chegar? Só o tempo nos dirá.
Vamos em frente!

* Não esqueça de visitar, curtir e compartilhar nossa página no Facebook. Este é o endereço provisório:

Abraços,
Gart Capote

domingo, 20 de novembro de 2011

Novos Livros de BPM | Equipes


Olá Pessoal,
Estou de volta!

Antes de mais nada, quero agradecer todos que mostraram interesse em participar desta pioneira iniciativa de “CrowdSourcing Literário”.
Vamos lançar dois livros simultaneamente, revisados com o trabalho da comunidade interessada no tema e utilizando ambientes web 2.0 para realização de todo o trabalho.  Alguém conhece um case parecido?

Bom, em apenas um dia, recebi o contato de 77 voluntários interessados em trabalhar na revisão técnica e na revisão gramatical dos meus dois novos livros.
Até agora são representantes de 14 cidades e 9 estados do Brasil, e também contaremos com a participação especial de profissionais de Portugal e Angola. Muito obrigado!!

Para compor as equipes de trabalho, utilizei uma técnica de composição de processos – chamada A.P.A.R.  – que é o acrônimo para Agrupamento Por Afinidade de Relacionamento em direção ao objetivo do processo. Ou seja, teremos dois grupos de trabalho:

Grupo de Revisão Técnica
Formado por profissionais de BPM com grande conhecimento no BPM CBOK e certificação na área (Preferencialmente CBPP, OCEB ou CPP)
Para este trabalho, estes são os inscritos (ordem alfabética):

1. Alexandre Guimarães
2. Benedito Germano Nepomuceno
3. Fernando de Albuquerque Guimarães
4. Francette Amorim
5. Gilvan Fortaleza
6. Gustavo Tavares
7. Lucio Torres
8. Maurício Alves
9. Mônica de C. B. Pacheco
10. Mônica Venâncio
11. Nathalia Gomes
12. Nicir Chaves
13. Pedro Elder Silva Lima
14. Redirley M. Santos
15. Rufino Oliveira
16. Samyra Salomao
17. Sandra Camelo
18. Sergio Roberto L. Calura
19. Ulisses Sampaio Soares
20. Virgínia Miranda

Grupo de Revisão Gramatical
Formado por profissionais de processos, professores universitários, pesquisadores e interessados no tema.
Para este trabalho, estes são os inscritos (ordem alfabética):

1. Adilson Sérgio Nicoletti
2. Alberto M. Vásquez
3. Alessandra Gouvea
4. Alice Jogaib
5. Ana Cecília Camara Bastos
6. Ana Roberta
7. André Mange
8. Aretuza Alves
9. Carlos Tsuyoshi YANO
10. Cleber Sana
11. Donizete Moraes
12. Eduardo Herrmann de Freitas
13. Efrem Maranhao Filho
14. Eliezer Trajano
15. Francisco Tupinambá Pereira da Silva
16. Gabriel Rondon
17. Higor Monteiro
18. Jaciane Hammad
19. Jefferson Floriano
20. Juo sheng chuan
21. Leila Ariana
22. Leonardo Holanda
23. Lorena Amaral
24. Lúcia Augusta dos Santos
25. Lucia Navarro Duarte
26. Luciana Andrade de Oliveira
27. Luciane Carvalho
28. Ludmila Belchior
29. Luis Fernando Forti
30. Luis Souto
31. Luiz Ayres
32. Luiz Gustavo de Almeida Silva
33. Luiz Humberto Ferreira Carneiro
34. Marcelo Santarém
35. Marcelo Udo
36. Marcelo WECCHI
37. Marcos Rezende Chagas
38. Marcus Vinicius Espoladore
39. Mariana Soares Ferreira
40. Paulo R Granja
41. Pedro Branco
42. Pimenta
43. Raquel Defelippo Rodrigues
44. Renê César Pereira
45. Rodrigo Carnaval
46. Rosane Ferreira
47. Sandro Sousa
48. Santana de Carvalho
49. Sergio Laranja Sá Corrêa
50. Sérgio Vianna
51. Taísa Alves
52. Tomiato
53. VANESSA MENEGHEL ROCHA
54. Vera Calixto
55. Waldecir Liberato
56. Walter Kock
57. Wesley Alves Machado

Além dos grupos de revisão, temos também o esforço de compilação e envio das principais dúvidas sobre BPM. O objetivo é ter no livro “BPM para Todos” um capítulo que responda de forma clara e objetiva todas as perguntas mais recorrentes sobre o tema.

Alguns voluntários já apresentaram interesse em enviar essas perguntas para mim, outras já até enviaram. Até 15/12 terei uma relação definitiva das perguntas que irão constar no livro.
Quer participar? Mande a sua pergunta para o meu e-mail (Gart@gartcapote.com).

Nos próximos dias entrarei em contato com os grupos para detalhar os próximos passos.
É uma honra poder contar com a boa vontade de vocês todos.

Obrigado novamente e vamos em frente!

P.S.
Visite a página BPM Books no Facebook.
Em breve teremos o endereço definitivo no FB para informações sobre o nosso trabalho. Não esqueça de divulgar e "curtir".

sexta-feira, 18 de novembro de 2011

Novos Livros de BPM

Olá Pessoal,
Estou escrevendo este post para falar sobre três assuntos muito importantes e que talvez você tenha interesse em participar: 

1- Revisão de Livros
2- Dúvidas sobre BPM
3- Formação de Analistas BPM. 

Obrigado desde já pela participação e fica aqui o convite para conhecer a página do Curso de Formação de Analistas de Processos | CFAP no Facebook. Lá você encontrará ex-alunos, vídeos, fotos, promoções etc. 

Faça uma visita, e claro, não esqueça de “Curtir” e compartilhar na sua rede. 
O link é www.facebook.com/AnalistasBPM


Revisão de Livros
Você gostaria de participar da revisão de trechos dos meus próximos livros?
Nos meses de dezembro e janeiro vou finalizar a construção de dois novos títulos sobre BPM-BPMN e recentemente tive a ideia de envolver a comunidade interessada no tema já na revisão do seu conteúdo.
Cada participante terá seu nome apresentado no livro como forma de reconhecimento pelo envolvimento e colaboração voluntária. Será um belo e engrandecedor trabalho utilizando as mídias e redes sociais em nome do conhecimento comum e da qualidade.

Dúvidas sobre BPM
Você tem alguma dúvida sobre Gerenciamento de Processos de Negócio?
Outra ideia que surgiu. No livro básico sobre Gerenciamento de Processos de Negócio (chamado inicialmente de "BPM para Todos"), não seria interessante poder responder as dúvidas mais recorrentes sobre BPM?
Sendo assim, gostaria de solicitar a sua participação novamente. Você pode enviar uma dúvida que você tem sobre BPM?
As dúvidas com maior ocorrência serão respondidas no novo livro, e se você quiser, seu nome também será listado como colaborador para o conteúdo.

Formação de Analistas de Processos
Últimas turmas de 2011 para o Curso de Formação de Analistas de Processos.
Por último, mas não menos importante, gostaria de falar sobre as últimas turmas deste ano para o Curso de Formação de Analistas de Processos (CFAP).
Fico muito feliz em dizer que fecharei o ano de 2011 com 10 turmas realizadas do CFAP. Foram 8 cidades diferentes e quase 300 alunos ao longo do período. Uma verdadeira jornada de aprendizado mútuo, fortalecimento da rede profissional, e obviamente, muitas amizades e novos relacionamentos.
Muito obrigado!
As próximas turmas serão em Vitória – ES, Porto Alegre – RS e São Paulo – SP, porém, só temos 5 vagas restantes na turma de São Paulo – SP (07, 08 e 09 de Dezembro).

Para contatos, por favor, utilize o formulário no site www.GartCapote.com

Abraços!

quinta-feira, 29 de setembro de 2011

Dobrando a Riqueza Eliminando o Desperdício | ABPMP Brazil

Lançamento do Programa Nacional: 
“Dobrando as Riquezas Eliminando os Desperdícios”
A ABPMP Brasil está promovendo uma iniciativa nacional que pretende apoiar efetivamente o nosso país no melhor uso de seus recursos, e com isso,  agir diretamente na erradicação da miséria, melhoria dos serviços públicos e valorização das riquezas nacionais.
Esta iniciativa, definida como Programa “Dobrando a Riqueza Eliminando o Desperdício”, é uma proposta base que tem por característica na sua viabilização a grande maleabilidade de iniciativas conjuntas.
Palestra para Gestores Públicos e Lançamento do Progama Nacional da ABPMP Brazil

Nossa proposta envolve vários setores da sociedade e a ABPMP Brasil apoiará na comunicação institucional, realização de palestras de mobilização de gestores, e fóruns para discutir o desperdício com a sociedade.
Para promover a troca de experiências, e corroborar profissionalmente as abordagens, iremos divulgar nacionalmente os casos de sucesso de cada setor envolvido, fornecendo assim um importante e qualificado meio de comunicação nacional sobre os resultados alcançados.
Além disso, vamos criar convênios para promover a capacitação e atualização dos profissionais envolvidos na gestão pública, construção civil, logística e demais setores diretamente envolvidos.

O programa “Dobrando a Riqueza Eliminando o Desperdício” é o primeiro, porém, efetivo passo para promover a tão necessária mudança que o país precisa.

Manterei o site atualizado com as últimas informações.
Acompanhe pelo Twitter com a hashtag #NoWasteBrazil.

sexta-feira, 19 de agosto de 2011

Cursos de BPM - Agenda 2º Semestre

Olá Pessoal!
Gostaria de avisar que já está disponível no meu site a agenda atualizada de treinamentos em BPM para o segundo semestre de 2011.

Para conhecer os detalhes, visite www.GartCapote.com


Abraços,
Gart Capote

terça-feira, 26 de julho de 2011

3º Fórum Nacional de Gestão por Processos

Olá Pessoal!
Segue o folder do
3º Fórum Nacional de Gestão por Processos 
Brasília - DF | 29 e 30 de Setembro - 2011
Farei uma palestra com o seguinte tema:
MELHORIA DE PROCESSOS E RELACIONAMENTO COM FOCO NO CIDADÃO
Como definir, criar e entregar melhores serviços a partir da percepção da realidade atual e suas necessidades – Outside-in-Process.
Nos encontraremos lá!
Grande abraço,
Gart Capote


http://www.conexxoes.com.br/forum-gestao-por-processos-2011/

quarta-feira, 13 de julho de 2011

Conceitos Fundamentais de BPM | Tipos de Processos de Negócio

Olá Pessoal!

Continuando com a série de posts sobre conceitos fundamentais para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), a seguir apresento algo bastante elementar, mas que ainda causa muita confusão em treinamentos e outros eventos relacionados ao tema.

Lembrando que, o meu livro de BPM "Guia para Formação de Analistas de Processos", possui todas essas informações com diagramas ilustrativos e muito mais.

Não posso deixar de pedir que visitem meu novo site www.GartCapote.com
Em breve centralizarei o blog, os sites dos treinamentos e tudo mais nesse único endereço.

Abraços,
Gart Capote


Tipos de Processos de Negócio
Os processos de negócio são agrupados basicamente em três tipos, respectivamente:


Processos Primários (Finalísticos)
Relação direta com os clientes.
São os processos que ultrapassam qualquer fronteira funcional corporativa e possui como sua mais marcante característica, o contato direto com os clientes. Os processos primários, também conhecidos como Finalísticos – ou core process – quando agrupados aos outros processos primários tendem a traduzir a cadeia de valor das organizações.
Segundo Michael Porter, e em uma livre tradução, a cadeia de valor é um agrupamento corporativo estruturado entre atividades primárias e atividades de suporte.


Resumo de características:
  • Visão ponta a ponta e interfuncional
  • Entregam valor ao cliente
  • Representam as atividades essenciais de uma organização
  • Realizam a cadeia de valor
  • Pode percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo outras organizações
  • Permite uma visão completa da criação de valor

Processos de Suporte ou Apoio
Colaboram com a realização dos processos primários.
São os processos estabelecidos formalmente na organização e que visam dar suporte aos processos primários. Possuem como características marcantes a ausência de relacionamento direto com os clientes, e também, o forte e evidente vínculo à visão funcional tradicional, mas processos de suporte também podem ser interfuncionais.

Apesar do nome caracterizando uma hierarquia inferior aos processos primários, possuem impacto direto na capacidade de realização e entrega dos processos primários. Portanto, são processos extremamente delicados e que devem ser alvo de avaliação conjunta com os processos primários.

Resumo de características:
  • Visão especializada e funcional
  • Grande impacto nos processos primários
  • Não entregam valor diretamente ao cliente
  • Sustentam a realização dos processos primários

Processos de Gestão ou Gerenciais
São processos estabelecidos formalmente e com o intuito de coordenar as atividades dos processos de apoio e dos processos primários. Deve buscar garantir que os processos por ele gerenciados, atinjam suas metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais.

Resumo de características:
  • Medição
  • Monitorar
  • Controlar
  • Ajudam na garantia da eficiência e eficácia da organização e seus processos
  • Não entregam valor diretamente ao cliente

Até o próximo post!

sábado, 18 de junho de 2011

Foco Do Cliente, Outside-In, BPM e muito mais

Olá Pessoal,
Estou de volta.
Como vocês sabem, gosto muito de compartilhar as minhas ideias, iniciativas, conhecimentos etc.
Ao publicar meu 1º livro de BPM (Guia para Formação de Analistas de Processos) em março deste ano, coloquei publicamente minha “cara a tapa”. Felizmente, tenho recebido muito agradecimentos pelo material e alguns elogios bastante efusivos. Muito obrigado!
Bom, isso tem me motivado cada vez mais a escrever, e neste sábado em particular, resolvi colocar no papel umas ideias mais recentes e mais incisivas, mas que tem tudo a ver com nosso Blog.

Sendo assim, e sem mais delongas, a seguir apresento para vocês 2 axiomas e uma teoria que – pretendo Eu – serão a base do meu terceiro livro (ainda sem título). Sim. Terceiro livro, pois já estou escrevendo o segundo - que tratará de técnicas avançadas de modelagem de processos com BPMN etc... Em breve mais informações.

Agradeço desde já pela leitura e pelos sempre bem vindos comentários.
Grande abraço,

Gart Capote

1- Axioma da Gestão Atual
  • Toda Organização, independente de seu fim e porte, pretende realizar sua missão e atingir suas metas, e para tanto, precisa constantemente avaliar seus objetivos, estratégias, ações e controles.
  • A composição de Cenários resultantes destas avaliações é um modo de Tangibilizar Alternativas.
  • O Ciclo composto pela Avaliação, Criação e Realização destes cenários reflete o esforço organizacional necessário.
  • BPM, ou Gerenciamento de Processos de Negócio, é a Disciplina-Guia deste esforço contínuo (inferência axiomática).


2- Novo Postulado Organizacional (Axioma de Gart) 
  • O Foco no Cliente não é mais suficiente.
  • O Foco do Cliente é uma obviedade moderna.
  • Cada Consumidor é um Dono de Valor.
  • Os Consumidores irão Co-Criar os Produtos e Serviços das Organizações.
  • As Organizações devem Focar na Melhor Experiência de Relacionamento com seus Consumidores.
  • As Experiências de Relacionamento definem os Processos que devem ser Criados, Eliminados, Melhorados e como serão Geridos. 


3- A Minha Teoria

Teoria da Externalização de Atributos Organizacionais

Ao expor para os consumidores os atributos que a organização precisa prover para a sociedade, a organização está se valendo do poder realizador da rede, e da criatividade do Consciente (Durkheim) e do Inconsciente Coletivo (Jung).

As organizações que, compartilham com seus consumidores a responsabilidade de definir seus produtos e serviços, bem como a forma que se dará o relacionamento entre as partes, tendem a alcançar melhores resultados e ter maior receptividade da sociedade em geral.

Esta teoria não revoga a obsolescência programada, mas sim, evidencia a obsolescência percebida como o resultado efetivo e rentável do atrito entre o que é desejado pelo Cliente, e o que lhe está disponível.


Explicando resumidamente o Axioma de Gart:

O Foco no Cliente não é mais suficiente.
Entende-se por Foco no Cliente todo o esforço organizacional para uma melhor compreensão das necessidades dos Clientes com base nas suposições, ideias e oportunidades percebidas dentro das organizações. É olhar para fora da organização e tentar entender o Cliente.
Esta abordagem ignora elementos transformadores da cultura e a nova dinâmica de relacionamento dos Clientes com os Produtos e Serviços existentes na sociedade.

O Foco do Cliente é uma obviedade moderna.
Ter o foco do Cliente, ou perceber os serviços e produtos a partir da experiência real do Cliente, não é algo novo. As organizações mais modernas em sua forma de gestão e estratégias de mercado perceberam o poder de identificar as oportunidades que está fora dos domínios organizacionais.
Não considerar o Foco do Cliente como um elemento crucial para a melhoria de relacionamento e seus resultados é um equívoco das organizações, que o mercado e a sociedade não mais perdoam.

Cada Consumidor é um Dono de Valor (Value Owner).
Assim como os processos de uma organização madura precisam de elementos formais responsáveis pelos seus resultados finais, chamados de Donos de Processo (Process Owner), a sociedade cria e mantém dinamicamente elementos responsáveis pela identificação e aferição de valor para cada produto ou serviço consumido. Este elemento é o consumidor.
Ele é o único que sabe o verdadeiro valor que um produto ou serviço possui, e para isso, empiricamente cria um resultado derivado da sua expectativa prévia versus sua experiência de relacionamento.
As organizações precisam aprender a alocar o Dono de Valor em suas definições estratégicas.

Os Consumidores irão Co-Criar os Produtos e Serviços das Organizações.
Cada vez mais a sociedade interage em rede, mesmo que inconscientemente. É cada vez maior o número de trabalhos que realizamos como consumidores, e que antes eram realizados por funcionários de organizações fornecedoras – i.e. Internet Banking, Compras On-line etc.
Este tipo de relacionamento demanda uma customização ou adequação de perfil cada vez maior. As necessidades específicas de cada grupo, ou indivíduo, são obviamente melhor representadas por seus membros componentes.
A criação colaborativa de novos produtos, serviços e formas de relacionamento é um esforço evolutivo, involuntário e incontrolável. Cabe às organizações conduzir esses esforços para uma melhor realização e entrega para a sociedade.

As Organizações devem Focar na Melhor Experiência de Relacionamento com seus Consumidores.
É natural que, o Dono de Valor, ao colaborar na co-criação de novos produtos e serviços, crie também novas expectativas quanto às experiências de relacionamento com as organizações. Este ciclo criativo evolutivo demandará das organizações um cuidado cada vez mais objetivo em torno dos seus pontos de relacionamento e contato com seus Donos de Valor, e mais ainda, cada momento da verdade (MoT) deverá ser eliminado ou transformado pelas organizações de forma pragmática e com base em indicadores de um mapa da experiência de relacionamento.

As Experiências de Relacionamento definem os Processos que devem ser Criados, Eliminados, Melhorados e como serão Geridos.
Uma vez que os Donos de Valor criem colaborativamente com as organizações, os produtos, serviços e a forma como será o relacionamento entre as partes, é crucial que a organização defina que os pontos de contato com seus Donos de Valor são a origem dos esforços de entendimento, monitoria e melhoria de processos. 
A concepção formal de processos de negócio como; primários, de apoio e de gestão, tende a sofrer mudanças. A cadeia de valor tem um dono onipotente e onipresente - o Dono de Valor.
Este seria um caso simbiótico de Evolucionismo Social-Organizacional.


segunda-feira, 6 de junho de 2011

ABPMP, IIBA, BPM CBOK, BABOK e outras dúvidas

Olá Pessoal,
Estou de volta.
Hoje recebi um e-mail muito bom e que funcionou como o gatilho para criação deste Post. Agradeço mais uma vez ao colega de profissão, e assíduo leitor, Wellington Hayner – MT, por ter me contatado novamente e instigado essa minha contribuição. Aliás, o mais legal de receber tantos e-mails, é justamente ler questionamentos sobre a profissão, a disciplina de BPM, outros assuntos correlatos, e com isso, ter uma medição constante de nossa maturidade.
Bom, vamos ao que interessa. 
Já perdi a conta de quantas vezes me perguntaram:

- Qual a diferença entre o BABOK e o BPM CBOK?
- Qual a diferença entre Analista de Processos e o Analista de Negócios?
- Qual a diferença entre a ABPMP e o IIBA?

Sendo assim, e para ajudar tantos colegas que com a mesma dúvida, resolvi escrever este sucinto post.

De forma bastante resumida, respondo:

- Qual a diferença entre o BABOK e o BPM CBOK?

BABOK – Business Analysis Body of Knowledge – é um guia criado e mantido pelo IIBA (International Institute of Business Analysis) que descreve as Áreas de Conhecimento, Atividades e Habilidades para a prática de Análise de Negócio.
O BABOK trata dos Conhecimentos relacionados às atividades de Análise de Negócio com intuito de elucidação geral de requisitos entre áreas de negócio das organizações e a definição de soluções.
BABOK diz respeito à criação de pontes entre Áreas de Negócio e a Tecnologia. Mais ainda – diz o que é preciso para traduzir as necessidades do negócio para pessoas “não-diretamente-relacionadas-ao-negócio”.


BPM CBOK – Business Process Management Common Body of Knowledge – é um guia criado e mantido pela ABPMP International (Association of Business Process Management Professionals). Este guia descreve os conhecimentos comuns da prática de gerenciamento de processos de negócio no mundo, descrevendo suas Áreas de Conhecimento, Princípios, Técnicas, Tecnologias, Atividades e o Código de Ética profissional.
O BPM CBOK trata dos Conhecimentos necessários para a realização do Ciclo de Vida do Gerenciamento de Processos de Negócio, tratando desde o Alinhamento Estratégico, a Orientação a Clientes, o Entendimento, Modelagem, e Transformação de Processos, a melhor Alocação de Pessoas e Ferramentas (incluindo TI), e finalmente, do estabelecimento das estruturas necessárias para a Gestão Corporativa Por Processos.

Para ficar mais claro, posso resumir da seguinte forma:

BPM é uma mudança pragmática da forma de pensar, realizar e gerir uma organização. É uma mudança conceitual. BPM é para romper com as percepções isoladas das áreas funcionais, é ultrapassar toda e qualquer fronteira organizacional em direção a melhor realização do propósito do negócio.
É criar e gerir uma organização a partir de uma perspectiva externa (Foco Do Cliente).


Análise de Negócio é focar na eliminação de pontos de erro (equívocos) na definição dos requisitos para proposição de melhorias (TI ou não). É uma abordagem que está diretamente relacionada à permanência dos Silos Funcionais e da sua constante necessidade de elucidação de entendimentos.

  
- Qual a diferença entre Analista de Processos e o Analista de Negócios?

O Analista de Processos é o profissional com as habilidades necessárias para promover corporativamente a visão horizontal e interfuncional dos processos com orientação ao propósito do negócio, cuidando dos processos primários, de gestão e de apoio conforme as práticas definidas da Gestão Por Processos da organização.
Pode-se dizer que um Analista de Processos tem por missão auxiliar os Donos de Processos no diagnóstico e na proposição de melhorias contínuas.
A proposta é que o foco esteja nos Processos interfuncionais e com Visão do Cliente.

O Analista de Negócio é o profissional com as habilidades necessárias para angariar e traduzir as necessidades das partes interessadas – unidades de negócio e áreas funcionais. Além disso, pode apoiar a análise de cenários do negócio e proposição de melhorias em sistemas, processos etc. Tradicionalmente, o foco está na tradução das necessidades das áreas e suas percepções sobre as melhorias no negócio e tecnologias de apoio.

Alguns outros pontos interessantes:
  1. Para ser Analista de Processos é essencial conhecer BPM.
  2. Para ser Analista de Negócios não é necessário conhecer BPM.
  3. Um Analista de Negócio não precisa conhecer modelagem de processos com BPMN.
  4. Um Analista de Processos precisa conhecer muito bem BPMN – e o mais rápido possível.      
  5. Um Analista de Negócio não precisa conhecer ferramentas de automação, gestão e monitoramento de atividades de processos (BPMS).
  6. Um Analista de Processos precisa conhecer a Arquitetura Básica dos BPMS, e se possível, ao menos uma ferramenta de BPMS.
  7. Tanto o Analista de Negócio, quanto o Analista de Processos, não precisam ser “pessoas de TI”.
  8.  Uma melhoria de processos é representada em um diagrama de processo.
  9. Uma melhoria de negócio pode ser representada de diversas formas.
  10. Uma melhoria de processos, que utiliza BPMS, será executada e gerenciada exatamente conforme as atividades definidas no processo descrito em sua situação futura (To Be).
  11. Uma melhoria de negócio tradicional poderá demandar desenvolvimento de software.
  12. Uma melhoria de processo com BPMS permite que “o pessoal do negócio” especifique, valide e publique para execução sistêmica a nova realidade do processo – sem desenvolvimento de software em boa parte das vezes.
  13. Profissionais de BPM podem ser donos de processo, gerentes de processo, analistas de processo, arquitetos de processo, enquanto analistas de negócio - tradicionalmente - atuam como analistas de negócio - Contribuição de meu colega JDFurlan.com.br
Bom, a lista pode continuar, mas encerrarei por aqui. 
Acho que já é possível ter uma ideia das principais diferenças. Certo?

Para encerrar o post, a última pergunta:

- Qual a diferença entre a ABPMP e o IIBA?

A ABPMP é uma Associação Internacional de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio, sem fins lucrativos, conduzida por profissionais da área, e com presença na maior parte do mundo. Fundada em 2003 nos EUA é independente de fornecedores e dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM.
Missão

  • Promover a prática de Gerenciamento de Processos de Negócio.
  • Desenvolver o conjunto de conhecimentos comuns nesta área.
  • Contribuir para o avanço e desenvolvimento das competências profissionais dos que trabalham nesta área.
A ABPMP Brasil já é o maior Chapter do mundo e segundo maior em número de profissionais certificados CBPP. Seu objetivo é transformar o País na maior potência mundial em Gerenciamento de Processos de Negócio.
Para saber mais: http://www.abpmp-br.org/

O IIBA é uma associação sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho do crescente número de profissionais que atuam na área de análise de negócios.
A análise de negócios possibilita entender a estrutura, as políticas e operações de uma organização e recomendar soluções para que uma organização atinja seus objetivos.
O analista de negócios age como elo entre os integrantes de uma organização para obter, analisar, comunicar e validar necessidades de alterações em processos, políticas ou sistemas de informação. Ele entende os problemas e as oportunidades e recomenda soluções.
Seja qual for a sua responsabilidade – levantamento de requerimentos, análise de sistemas, análise de negócios, gerenciamento de projeto, melhoria de processos – o IIBA tem como objetivo facilitar o seu trabalho.
Fonte: http://www.theiiba.org.br/


Grande abraço para todos. 
Espero ter ajudado!


Gart Capote

terça-feira, 31 de maio de 2011

BPM CBOK e as 9 áreas de Conhecimento

Olá Pessoal,
Tenho recebido muitos e-mails questionando como é o BPM CBOK da ABPMP, e mais ainda, qual a diferença entre o BPM CBOK e o BABOK. Para ajudar os amigos leitores, vou apresentar a seguir um trecho do meu Livro "Guia para Formação de Analistas de Processos" que trata diretamente desse assunto.

Boa leitura, e como sempre, aguardo os comentários e contatos.
Grande abraço,

Gart Capote

Capa do BPM CBOK v2.0 - ABPMP International

O trecho a seguir é parte integrante do Livro:


O BPM CBOK e as Nove Áreas de Conhecimento
No intuito de facilitar a organização e assimilação dos conhecimentos relacionados à disciplina de BPM, o BPM CBOK foi estruturado em nove áreas específicas de conhecimento, sendo todas inter-relacionadas e evolutivamente complementares.

1.      Gerenciamento de Processos
2.      Modelagem de Processos
3.      Análise de Processos
4.      Desenho de Processos
5.      Gerenciamento de Desempenho
6.      Transformação de Processos
7.      Organização de Processos
8.      Gerenciamento de Processos Corporativos
9.      Tecnologias de Gerenciamento de Processos



Área 1

Gerenciamento de Processos de Negócio

Este capítulo do BPM CBOK trata dos conceitos fundamentais de BPM. Nesta área de conhecimento as principais definições conceituais da disciplina são estabelecidas e apresentadas. Definições como;
O que é negócio, o que é processo, o que é BPM, quais os tipos de processos, como é o ciclo de vida proposto, e outras. Um dos maiores ganhos que esta área de conhecimento traz para a comunidade profissional internacional é o estabelecimento formal de que BPM é uma disciplina de gestão, e não apenas uma tecnologia (BPMS). Neste ponto também é reconhecida a necessidade real de compromisso contínuo da organização para que as iniciativas de BPM tenham o impacto esperado.


Nota do autor:
Particularmente, acredito que este capítulo é um dos mais importantes, pois a partir dos conceitos ali apresentados, toda uma padronização de discurso e conhecimentos se torna possível. Até bem pouco tempo atrás, antes do lançamento do BPM CBOK, para cada pesquisa que fosse feita sobre um termo ou conceito de BPM, encontraríamos tantas definições quanto autores e praticantes. Até mesmo a sigla BPM possui as mais distintas definições.


Área 2
Modelagem de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata do conjunto crítico de habilidades e processos que habilitam pessoas a compreender, comunicar, medir e gerenciar os componentes primários de processos de negócio. Ou seja, nesta área de conhecimento, temos as definições gerais sobre tudo que envolve a modelagem de processos – e não apenas a sua diagramação.  As diferenças entre modelo e diagrama serão apresentadas no capítulo “Levantamento e Modelagem de Processos”. Outro ponto importante relacionado a esta área de conhecimento do BPM CBOK é o reconhecimento formal das mais diversas notações e formas de representação de processos, independentemente de seu fabricante, cobrindo, por exemplo, técnicas de modelagem e notações como Flow Charting, IDEF, BPEL, BPMN etc.


Nota do autor:
Durante a minha prática diária tenho encontrado profissionais com muita dificuldade em diferenciar o que é um modelo de processos, do que é um diagrama de processos. Isso acontece entre os mais diversos níveis hierárquicos. Além disso, uma dúvida comum aos estudantes do BPM CBOK, e que talvez seja causada pela diagramação do ciclo de vida versus as nove áreas de conhecimento: O que vem primeiro, a análise de processos, ou a modelagem? Ora, depende!. Se você possui processos diagramados e com informação atrelada, parta para a análise, caso contrário, levantamento e modelagem são necessários. 


Área 3
Análise de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata das atividades, princípios e técnicas utilizados para a compreensão dos processos de negócio. É nesta área de conhecimentos que ratificamos o momento e a necessidade de se buscar uma visão real do atual estado dos processos. Neste capítulo são apresentadas atividades que buscam a avaliação do ambiente do negócio, o levantamento e a definição de necessidades do negócio.

É nesta área de conhecimento que estão cobertas as técnicas e Atividades de análise de processos aceitas e adotadas internacionalmente pela comunidade de processos. Neste ponto do ciclo de vida a análise se concentra na situação do momento atual, também conhecido como análise “As Is” (Como é).

Nota do autor:
No capítulo de análise de processos deste livro iremos trabalhar a fundo as principais atividades, técnicas e habilidades necessárias para a realização de uma boa análise de processos, afinal, este é o nosso foco.
Uma pequena observação sobre o mercado brasileiro atual. Nos últimos anos tenho percebido uma “migração” profissional imediata, onde profissionais que um dia trabalharam com alguma forma de representação e gerenciamento de processos, assumem que estão imediatamente habilitados a atuar como analistas de processos segundo BPM – Isso é um perigoso equívoco.


Área 4
Desenho de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata da criação das especificações para processos de negócios após a realização da sua análise, cobrindo desde as atividades e técnicas mais essenciais, até atividades mais específicas tal qual a simulação de cenários. É nesta área de conhecimento que os princípios de desenho de processos de negócio são estabelecidos.
As atividades relacionadas ao desenho de processos visam a realização do projeto de novos ou melhores processos, também conhecidos no mercado em geral com “Melhoria” ou “Projeto” de processos. A diferença implícita mais evidente é a localização distinta na linha de tempo, onde análise trata do entendimento do presente, e o desenho, é orientado para o futuro. Conhecido popularmente como “To Be” (Por Ser).


Nota do autor:
No capítulo de desenho de processos iremos trabalhar as principais atividades, técnicas e habilidades necessárias para um eficiente projeto de melhoria de processos.
A melhoria dos processos, só deveria ser realizada após a análise dos mesmos, mas, infelizmente, ainda é muito comum encontrar profissionais negligenciando a importância da análise para um bom desenho.
Desenhar um processo (ou projetar sua melhoria), sem antes ter realizado a sua análise é tão correto quanto um médico receitar os remédios sem ter feito anteriormente um diagnóstico.


Área 5
Gerenciamento de Desempenho de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata das definições de formas de monitoria e gerenciamento do desempenho dos processos. Além disso, estabelece que seu monitoramento deve estar relacionado ao controle efetivo das operações corporativas e o seu alinhamento em relação aos objetivos da organização.
A premissa básica desta área de conhecimento pode ser reconhecida como “aquilo que não pode ser medido também não pode ser gerenciado”. Sendo assim, os esforços para melhoria e transformação de processos devem estar diretamente relacionados à capacidade corporativa de monitoria e gerenciamento do seu resultado – desempenho.
Como pontos principais abordados pelo BPM CBOK para esta área de conhecimento, podemos apontar a busca pelo estabelecimento dos objetivos da medição, especificação clara de medidores e suas medidas, provimento da comunicação dos resultados e a análise dos dados coletados.


Nota do autor:
Tratarei com mais detalhes do gerenciamento de desempenho durante os capítulos de análise e desenho de processos, pois os mesmos estão centralmente ligados ao entendimento dos processos, seus resultados atuais e suas proposições de melhoria – incluindo os seus pontos de monitoria de desempenho – tanto operacional, como estratégico. Tratarei das quatro dimensões essenciais de métrica de monitoria ao longo do livro: Tempo; Custo; Capacidade; Qualidade.

Área 6
Transformação de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata da transformação dos processos corporativos de maneira disciplinada e planejada. O objetivo desta abordagem é assegurar que os processos continuem suportando os objetivos do negócio e que sua evolução seja tratada de forma planejada e estruturada por métodos conhecidos e largamente adotados pelo mercado, tais como Seis Sigma, Lean, TQM, SCOR, VCOR, Custeio Baseado em Atividades, APQC e outros.
Como premissa para a transformação de processos é evidenciada a grande importância e necessidade da fase de implantação dos processos, que, tal qual um produto de software, precisa respeitar as etapas de validação e testes para então entrar em execução – mesmo que de forma humana. A orientação da transformação de processos está diretamente norteada pela melhoria contínua com entendimento de modelos e padrões.


Nota do autor
Este livro não pretende ensinar metodologias específicas para a transformação de processos (6 Sigma, Lean etc), porém, como resultado do estudo e entendimento dos capítulos aqui apresentados, o leitor irá aprender quais as atividades e capacidades necessárias para a sua eficiente realização (Técnicas e Habilidades).


Área 7
Organização de Gerenciamento de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata das mudanças estruturais decorrentes da aplicação da gestão por processos no ambiente corporativo. Caracteriza claramente como é uma organização centrada em processos, descrevendo sua estrutura, organização, gerenciamento, e medição a partir dos seus processos primários.

Apresenta também as possibilidades mais comuns de configuração da estrutura funcional corporativa, o estabelecimento de escritórios de processos e centros de excelência, comitês gestores de processos e algumas outras variações comuns até o momento no mercado.
Como principais pontos desta área de conhecimento, podemos considerar a declarar das responsabilidades e características dos participantes de uma organização gerida por processos, tais como Dono do Processo, Gerente do Processo, Analistas e Desenhistas de Processos, Arquitetos de Processos etc.


Nota do autor
Este livro não pretende cobrir os conhecimentos, atividades, técnicas e habilidades necessárias para o estabelecimento de escritórios de processos, mas com a leitura e entendimentos dos capítulos aqui apresentados, o leitor terá pleno discernimento sobre as necessidades reais para um estabelecimento efetivo do gerenciamento de processos e de uma gestão por processos.


Área 8
Gerenciamento de Processos Corporativos – EPM

Este capítulo do BPM CBOK trata da grande necessidade de se maximizar resultados dos processos de negócio de acordo com as estratégias do negócio.
Estas estratégias precisam ser bem definidas, e os objetivos funcionais estabelecidos precisam ser baseados nessas estratégias. Este capítulo apresenta claramente a transição que acontece para permitir o estabelecimento de estratégias não apenas gerais, ou financeiras, mas com o EPM, as estratégias são atreladas aos processos e suas atividades interfuncionais.

Além desses elementos, estabelece e apresenta três requisitos essenciais ao gerenciamento de processos corporativos:

ü  A medição centrada em clientes
ü  Processos em nível organizacional
ü  Plano de gerenciamento e melhoria de processos em nível organizacional


Nota do autor
Este livro pretende apoiar o leitor na sua capacitação profissional como Analista de Processos, e desde a sua concepção inicial, busca apresentar os conhecimentos necessários para o correto entendimento da importância da orientação a clientes e o realinhamento corporativo decorrente.


Área 9
Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio

Este capítulo do BPM CBOK trata das tecnologias que facilitam a aplicação prática da disciplina de BPM, e dessa forma, apresenta a arquitetura comum aos produtos encontrados no mercado atual, bem como suas características específicas que os caracterizam formalmente como ferramentas de execução, monitoria e gerenciamento de processos, ou – Business Process Management Systems/Suites - BPMS. Como pontos comuns as arquiteturas vigentes nas ferramentas de BPMS, são destacadas as suas capacidades globais de:

ü  Visualização e simulação de processos
ü  Gerenciamento e monitoria de atividades
ü  Estabelecimento, uso e gestão das regras de negócio
ü  Capacidade de integração sistêmica e de dados
ü  Adoção e realização de atividades segundo Workflow
ü  Adoção de elementos de notações de processos
ü  Suporte e biblioteca de melhores práticas de mercado


Nota do autor
Este livro não é um livro sobre ferramentas, mas devido à grande importância do BPMS e a sua adoção pelo mercado, tratarei ao longo do livro sobre as diversas facilidades e capacidades tecnológicas que o profissional tem a seu dispor com o uso de ferramentas de BPMS no ciclo de vida das iniciativas de gerenciamento de processos de negócio.