Lançamento

Lançamento da 2ª edição do livro

"Guia para Formação de Analistas de Processos"

Nessa promoção de lançamento, conseguimos reduzir o custo do exemplar físico de 

R$ 94,00 para R$ 74,86

Para adquirir com o preço promocional, siga este link:

http://www.bookess.com/read/23694-guia-para-formacao-de-analistas-de-processos-2-edicao/

BPM Day SP - 2015

Olá Pessoal!

Apenas um rápido agradecimento pela participação na 56ª edição do BPM Day da ABPMP Brasil.
Ficamos muito felizes com a presença de mais de 700 profissionais ao longo de todo o dia 27/04/2015.

Esperamos revê-los nos próximos eventos.

Grande abraço e até breve!

P.S.
Na próxima semana teremos mais um episódio disponível no BPM PODCASTS.
http://www.gartcapote.com/bpm-podcasts.html

Aquele ponto lá no fundo, sou eu no palco... :)

ESCRITÓRIOS DE PROCESSOS

REALIZADORES OU ORIENTADORES?

Como bem sabemos, cada vez mais as organizações estão adotando práticas mais modernas de gestão do dia a dia e com isso buscam melhorar seus resultados eliminando erros e desperdícios. Além disso, procuram alinhar a estratégia organizacional e os processos para que esse alinhamento se torne uma eficaz ferramenta de transformação. Isso tudo está presente na disciplina de gestão conhecida como BPM, ou, gerenciamento de processos de negócio. Porém, um elemento crucial para a adesão prática da disciplina precisa ser reconhecido e estabelecido. Esse elemento, viabilizador e mantenedor dos novos métodos, é conhecido como Escritório de Processos. Tradicionalmente, um escritório de processos precisa cuidar de uma série de etapas para a mais adequada adoção de BPM. Por exemplo:

1- Divulgação e conscientização da gestão por processos para os colaboradores da organização;

2- Desenvolvimento e manutenção do método de gestão por processos da própria organização;

3- Capacitação e desenvolvimento de competências profissionais no método;

4- Gestão de projetos envolvendo diagnóstico e melhoria de processos.

Além disso, quando a organização é iniciante ou ainda possui baixa maturidade no tema BPM, é bastante comum encontrar escritórios de processos que, além de tudo que mencionei antes, também atuam como os “braços e mentes" da realização das atividades de BPM. Ou seja, acabam por concentrar uma equipe de especialistas no tema e esses especialistas funcionam como consultores internos. Esse tipo de configuração, apesar de muitas vezes necessária, é bastante arriscada e encontra problemas recorrentes, sendo um dos mais críticos, a limitação da capacidade de realização dos projetos ou "estrangulamento produtivo”, criando assim, inúmeros gargalos na demanda interna. Além disso, quando o escritório é o responsável final pela realização de todas as ações de levantamento, documentação, proposição de melhorias, implantação, monitoramento etc. existe um outro efeito igualmente ruim na organização. As unidades de negócio ou áreas funcionais não se sentem como parte responsável pelo resultado e esse fenômeno acaba provocando uma sensação de distanciamento das iniciativas de BPM e até mesmo da importância dessas ações.

É muito comum encontrar nesse tipo de escritório de processos, profissionais bastante estressados e desmotivados, pois sentem que estão carregando as iniciativas nas costas e, ao mesmo tempo, quase ninguém da organização percebe valor no trabalho realizado. É igualmente comum ouvir nessas organização frases como, “isso é com o pessoal de processos”, “já pedi para olhar os nossos processos, mas eles ainda não vieram aqui”, e outras frases parecidas. Obviamente, esse tipo de declaração é uma clara evidência de distanciamento entre o que a organização diz querer, e o que é realmente capaz de fazer. Nesses casos, nas diversas áreas da organização, ninguém se sente verdadeiramente responsável pelo resultado dos seus processos e a gestão do dia a dia. Porém, também temos o outro lado da moeda. Existem organizações bastante maduras em BPM e com consciência da enorme necessidade de envolvimento de todos para que a gestão por processos se torne uma prática real - e não uma série de projetos e iniciativas com dificuldade de mostrar valor.

As organizações mais avançadas na gestão por processos, na maior parte das vezes, possuem seus escritórios de processos em níveis hierárquicos mais próximos da gestão estratégica. Normalmente, não ficam atrelados sob uma gestão ou coordenação tático-operacional. Esses escritórios, além de manter a agenda motivacional de BPM bastante viva na organização, também mantém atualizado o método de gestão por processo, promovem e incentivam a capacitação dos colaboradores das áreas funcionais para que todos entendam o que está sendo feito e sejam capazes de tocar o dia a dia com entusiasmo e com o ferramental técnico necessário (BPMN, BPMS, CEP, Lean etc.).

Uma das maiores diferenças que percebemos entre escritórios realizadores de projetos (os que atuam em organizações com pouca maturidade de BPM) e os escritórios orientadores da prática (os que existem em organizações mais maduras no tema BPM) é que os escritórios orientadores se preocupam com a manutenção e utilização diária do método em cada área do negócio, fazendo com que os colaboradores se sintam parte crucial dos processos e responsáveis pelo seu desempenho. Os escritórios orientadores da prática não se tornam gargalos de adesão do método, pois já capacitaram as pessoas e criaram multiplicadores entusiastas da gestão por processos. Não ficam levantando e modelando processos o dia todo, pois a manutenção dos processos é de responsabilidade dos colaboradores (atores dos processos) e seus gestores.

Na verdade, cada vez mais esses escritórios atuam na definição da nova e mais dinâmica arquitetura organizacional orientada por processos, apoiando na criação dos indicadores de desempenho e, principalmente, na criação de indicadores organizacionais - os indicadores que retratam a capacidade organizacional de alcance de suas ambições e valores sociais. Um escritório de processos maduro é um instrumento estratégico para uma organização promover e manter sua constante transformação.

Um escritório de processos iniciante é um instrumento operacional para viabilizar a realização de projetos de processos e comprovação de pequenos ganhos operacionais. Ambos são valorosos, porém, é preciso iniciar a jornada organizacional da gestão por processos sabendo onde podemos, devemos e queremos chegar. Caso o contrário, os escritórios serão apenas mais uma área funcional organizacional, que pelo mesmo motivo das outras áreas da organização, acabará se isolando e distanciando das reais necessidades organizacionais e da sociedade (seu maior cliente). Portanto, e para encerrar, gostaria de deixar aqui minha colaboração final.

Se a sua organização já possui ou está definindo um escritório de processos do tipo “realizador”, não tem problema, desde que se defina a evolução do mesmo ao longo da jornada.

Se a sua organização já funciona com um escritório de processos mais “orientador”, prepare-se, pois seu próximo desafio é apoiar a camada estratégica na nova e necessária transformação organizacional.

É um mundo mais abrangente e dinâmico que estamos vivendo, não é mais viável manter dogmas institucionais e isolamento social. Já estamos todos unidos e o tempo todo. Queira ou não.

http://www.gartcapote.com/bpm-podcasts.html

Aproveite para ouvir, baixar e compartilhar o "BPM Podcasts".

...E começou 2015

480 Bilhões de dólares.

Valor desperdiçado anualmente pelas empresas “Fortune 500”.

Causa do desperdício: Processos ineficientes

Fonte: Tech CEO Concil Report (2010)

1.3 Trilhão de dólares.

Valor desperdiçado anualmente pelo setor público norte-americano.

Causa do desperdício: Processos ineficientes

Fonte: McKinsey Government Reform Report (2009)

Será que a realidade das organizações brasileiras é diferente?

2015 precisa servir de alerta para todos nós.

Se não investirmos imediatamente na eliminação de desperdícios, nunca teremos recursos suficientes.

Análise de Processos é uma importante ferramenta para descobrir as tantas causas de ineficiência em processos.

O Analista de Processos é o profissional responsável por produzir esse diagnóstico organizacional.

Fico muito feliz por já ter contribuído com a formação direta de mais de 2000 analistas de processos no Brasil.

Precisamos manter o foco, nos capacitar cada vez mais, trabalhar melhor e não se desesperar com as notícias que já escutamos e com as que ainda estão por vir.

Está na hora de mostrarmos nossa resiliência e força de vontade.

Vamos em frente e contem comigo!

www.gartcapote.com

Desperdício de Água e Processos

Trecho do livro "Medição de Valor de Processos para BPM", Gart Capote, 2013.

Segundo o SNIS (Sistema Nacional de Informações sobre o Saneamento), o desperdício de água no Brasil gerou prejuízo de mais de R$ 8 bilhões só em 2010.
Ainda conforme informação do SNIS, do prejuízo alcançado, mais de 4 bilhões de reais poderiam ser poupados – se houvesse melhor eficiência no processo.

Ou seja, dos R$ 20 bilhões de reais envolvidos nas atividades de captação, tratamento e distribuição de água nas grandes cidades brasileiras, mais de R$ 8 bilhões vão “por água abaixo” ou “descem pelo ralo” – literalmente.
O custo médio do metro cúbico de água tratada no Rio de Janeiro está em torno de R$ 2,80. Se não houvesse tamanho desperdício do recurso em nosso país, poderíamos acreditar que nossa tarifa fosse algo próximo de R$ 1,70 (considerando a eliminação dos 40% de desperdício).

Quando falamos de prejuízo de oito bilhões de reais devemos lembrar que este prejuízo foi calculado considerando despesas de operação, que em 2010 estavam próximas de R$ 2,60 na mesma cidade. Sendo assim, e adotando esta mesma média, podemos estimar que os oito bilhões de reais, na verdade, são referentes a aproximadamente 3 bilhões de metros cúbicos de água.

Sei que é difícil imaginar essa quantidade toda de água, então, pense no seguinte; três bilhões de metros cúbicos de água são iguais a:

• Mais de 3.000.000.000.000 (Três trilhões) de garrafas com um litro de água
• Mais de 1.200.000 (Um milhão e duzentas mil) piscinas olímpicas
• Mais de 15.000 (Quinze mil) Estádios do Maracanã

Conseguiu visualizar?

Pois bem, além do altíssimo custo financeiro desse defeito no processo de captação e abastecimento, temos um agravante ambiental, onde claramente percebemos o péssimo aproveitament¢o de um dos recursos mais importantes para a nossa sobrevivência no planeta. 

Capital Humano

Trecho (draft) da 2ª edição do livro 

"Guia para Formação de Analistas de Processos".

Olá Pessoal,
Acabei de escrever e gostaria de compartilhar com vocês.

Começaremos, em breve, o trabalho de Crowdsourcing para revisão do livro. 
Abs

Gart Capote

CAPITAL HUMANO

Estamos vivendo grandes mudanças. Conceitos, extremamente abrangentes e impactantes na vida organizacional e pessoal, nesse exato momento, estão em processo de transformação.

Até o século XX, os trabalhadores eram considerados, quando muito, colaboradores de uma organização. Nesse período, o profissional era apenas um simples e dispensável recurso necessário para a realização de algum trabalho. Ainda no século XX, os trabalhadores eram formados e formatados para trabalhar e, se tudo desse certo, um dia se aposentar.

O mundo mudou, não apenas tecnologicamente. Hoje, é possível dizer que estamos vivendo no olho do furacão de uma revolução filosófica nas novas gerações. Essa radical mudança de postura, faz com que as organizações mais modernas e atentas se preocupem cada vez mais com o “propósito" das coisas. 

Antes dessa revolução, uma organização contratava um trabalhador que recebia pelo trabalho realizado e se motivava, quando muito, por um plano de carreira com algum crescimento vertical - quase sempre baseado em realizações, tempo de trabalho, indicações de líderes e, obviamente, diplomacia interpessoal e organizacional.

Um trabalhador era contratado pelo “departamento pessoal” e então, “acompanhado" pela área de recursos humanos. Além de recursos humanos, a organização também acompanhava o uso do seus demais recursos (infraestrutura, finanças, tecnologia etc.)

Hoje, no século XXI, as organizações estão mudando essa percepção sobre seus trabalhadores. Muitas já estão migrando o entendimento, de recurso humano, para capital humano. Essa mudança não é apenas de nome, é uma mudança na semântica e no propósito.

Mudamos o significado, ao reconhecer que o ser humano, trabalhando em uma organização, mesmo com toda a tecnologia disponível, ainda é um dos principais bens dessa organização - se não o principal.

Mudamos o propósito, pois antes, trabalhávamos para ter uma aposentadoria, precisávamos alcançar metas, pagar contas e conquistar algum conforto na vida pessoal. Isso ainda existe, mas adicionamos a essa equação a palavra propósito. Hoje, um jovem trabalhador, não se motiva pelos mesmos elementos que motivaram seus pais e avós. Hoje, boa parte da nova força de trabalho, precisa ter algum tipo de alinhamento de propósito com a organização - é cada vez mais estreita a relação pessoal com a profissional. É cada vez mais difícil separar as duas.

Vivemos uma integração total. Trabalhamos o tempo todo, no carro, no avião, em casa, na praia, na cama… Mesmo que não classifiquemos certas ações pessoais como ações de trabalho, no fim do dia, estávamos pensando em questões do trabalho e resolvendo pendências profissionais. 

Não temos mais aquela previsão de aposentadoria com 50 ou 60 anos de idade. Aliás, para um futuro bem próximo, é cada vez mais frágil a situação da aposentadoria. A expectativa de vida aumentou muito, e vai continuar aumentando. 

Dizer que os recém nascidos de hoje, chegarão aos 100 anos com alguma facilidade, já não é nenhuma novidade ou ficção.

Por isso, e um pouco mais, hoje, as organizações já entendem que a retenção de seus talentos humanos, e a evolução de seus profissionais, não são assuntos menos relevantes para o sucesso organizacional. Pelo contrário. O capital humano de uma organização é, cada vez mais, tratado como um bem organizacional raro e muito precioso. 

As organizações que não entendem isso, são organizações que não entendem o tempo em que vivem. São organizações estrategicamente anacrônicas.

O capital humano atual, precisa de um propósito maior para realizar seu trabalho, afinal, se você vai passar os próximos 60, 70, 80 anos trabalhando, é bem melhor se sentir como parte importante do todo, e que esse todo esteja trabalhando para construir uma sociedade melhor. Estamos vivendo uma evolução de propósitos. Com o uso maciço das novas tecnologias para trabalho on-line e distribuído, o próprio conceito de emprego está mudando.

Hoje, queremos coisas muito mais avançadas do que as coisas que queríamos até o início do século XXI. Antes, queríamos carros próprios (voadores, se possível), viagens espaciais, micro ondas, tv a cores, telefone, usinas nucleares, lançar sogras em poços de piche e outras coisas do tipo.

Hoje, cada vez mais, pensamos em, preservar o meio ambiente, a cura para doenças graves, prolongar a vida com qualidade, consumo consciente, ter água potável, queremos transporte coletivo de qualidade, acessibilidade para idosos e deficientes… É quase que um retorno às origens do que realmente importa para o ser humano. 

Qualidade de vida nunca teve tanto valor na hora de tomarmos decisões profissionais. Essa epifania secular deve ter origem em nosso individualismo desmedido. Afinal, produzimos e consumimos muita porcaria todos os dias. Já estava mesmo na hora de começar a fazer coisas mais interessantes e com propósitos mais nobres e relevantes.

Esse é o horizonte dos novos trabalhadores. Esse é o desafio da nova gestão de capital humano.

A gestão por processos é uma abordagem capaz de reorientar como as coisas são feitas dentro das organizações. Por vezes, a simples melhoria de uma atividade no trabalho, ou apenas a eliminação de uma etapa burocrática, já causam a percepção de evolução, e com essa percepção, permitem o uso do mais precioso e raro elemento do capital humano - a capacidade de tomada de decisão com base no intelecto desenvolvido e motivado.

Novo treinamento em BPM

Curso de Formação de Analistas de Processos - Módulo 2

com Gart Capote

Analista de Processos é o profissional responsável pelo Levantamento, Entendimento e Representação dos processos vigentes nas organizações, bem como a Avaliação e Recomendação de Melhorias nos processos já analisados. Um Analista de Processos deve dominar técnicas e práticas de levantamento, modelagem, diagnóstico e melhoria de processos.

Objetivo

Para suprir a enorme carência de mão de obra especializada e qualificada, desenvolvemos um programa de treinamento capaz de apoiar efetivamente a formação de Analistas de Processos, capacitados, treinados e com fluência essencial na disciplina de Gestão Por Processos (BPM), no uso da notação BPMN 2.0, redução de Custos, Melhoria da Capacidade e Transformação da Qualidade com base no Foco DO Cliente e da Sociedade.

Este é o segundo passo na formação do Analista de Processos para Organizações do Século XXI.

No módulo 2 do CFAP, o participante aprenderá a projetar as melhorias necessárias aos processos defeituosos detectados nos exercícios práticos no módulo 1.
Neste módulo tratamos especificamente de perspectivas, técnicas e métodos para melhoria e inovação de processos, sendo que cada teoria visitada é seguida da prática de criação da melhoria.

Durante 3 dias de aula, Gart Capote ensina e pratica com cada participante:

• Teoria Geral de Foco Do Cliente (Outside in)
• Modelagem de Processos com Outside in (Foco Do Cliente)
• Projeto de Automatização de Atividades com BPMN 2.0
• Padrões de Melhoria de Processos com Design Patterns 
• Business Transformation Management (BTM)

Duração:

24 horas

IMPORTANTE:

I- Para participar deste treinamento é OBRIGATÓRIO que o interessado tenha participado do CFAP Módulo 1 - Análise e Diagnóstico de Processos. 

+ INFORMAÇÕES