Maturidade em Projetos BPM

Logo após a venda, já na fase de implementação de projetos BPM, vivemos momentos de grandes expectativas quanto aos resultados esperados pelos clientes, e claro, uma exaltação criadora equivalente por parte dos fabricantes.

Nada de novo até aí, mas com base na realidade do mercado atual, gostaria de propor uma questão:

O quanto devemos esperar de um projeto de BPM?

Ouviremos respostas que, em sua grande maioria, são o reflexo da vontade do dono do processo, foram estimadas pelos grandes analistas de mercado, e acima de tudo, tentam alcançar as metas de redução de custo e retorno do investimento.

Sendo assim, podemos concluir que, a expectativa de resultado, atualmente, está muito mais relacionada a um desejo, do que em parâmetros e métricas conhecidas.

É um tanto quanto paradoxo. Realizamos um projeto que busca, dentre outras coisas, trazer informação e gestão do negócio com base nas propriedades e métricas identificadas e monitoradas, e por outro lado, avaliamos o seu resultado com um peso considerável dos nossos desejos e anseios.

Não estou dizendo que isso é um erro total, mas no mínimo, é uma forma pouco madura de avaliação.

O objetivo deste artigo não é buscar uma justiça divina e imparcial nas avaliações de resultado, mas sim mostrar que temos um caminho por percorrer, e que para percorrer esse novo caminho, precisamos nos mexer.

Não existe uma linha de chegada para projetos de BPM.

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Existem diversas iniciativas de modelos de avaliação de maturidade em BPM.

Modelos baseados nos moldes CMM (Capability Maturity Model), com o mesmo uso da escala evolutiva em cinco níveis de maturidade (Foco deste artigo).

Modelos que dividem a organização em grupos distintos baseando-se no grau e na progressão dos processos, tentando definir a maturidade usando duas dimensões – avaliando da eficiência e da efetividade para classificar os processos.

Mais recentemente temos a proposta de um modelo de avaliação baseada em seis fatores principais: Alinhamento estratégico, governança, métodos, TI, pessoas, e cultura. Por se tratar de uma proposta que aglutina outros três modelos (inclusive o baseado no CMM), vamos analisá-lo com mais detalhes na próxima matéria.

Nos moldes CMM, temos o quadro no topo deste post. Este quadro é um demonstrativo dos níveis de sofisticação das iniciativas em BPM. Abaixo temos o detalhamento de cada fase:

1- Estado inicial

Uma organização no primeiro estágio, terá realizado muito pouco no que diz respeito a coordenação e estruturação de iniciativas em BPM.

Tipicamente, uma organização nesse estágio pode possuir as seguintes características:

> Abordagens do tipo específicas (ad-hoc)

> Esforços individuais (TI ou Negócios)

> Várias e não consolidadas abordagens para metodologia, ferramentas e técnicas

> Escopo bastante limitado das iniciativas

> Envolvimento mínimo dos colaboradores (funcionários)

> Pouca confiança nas habilidades de BPM externas

> Alto nível de intervenção manual e contornos (work-arounds)

2- Repetível

Uma organização no nível 2 de maturidade terá feito alguma progressão pós-primeiro projeto de BPM. Estará iniciando uma capacitação em BPM e aumentando o número de pessoas que enxergam a organização por uma perspectiva de processos. Tipicamente, uma organização nesse estágio pode possuir as seguintes características:

> Primeiro processo documentado

> Reconhecimento da importância do BPM

> Maior envolvimento de executivos e alta gerência

> Um objetivo maior para a exploração do BPM

> Uso extensivo de modelagem de processos com repositórios simples

> Primeiros passos na metodologia estruturada e padrões

> Maior confiança nas habilidades externas de BPM

3- Definido

Uma organização no nível 3 de maturidade estará experimentando um considerável aumento na cinética de busca pelo desenvolvimento da capacitação em BPM, e uma razoável expansão do número de pessoas que enxergam a empresa pela perspectiva dos processos. Tipicamente, uma organização nesse estágio pode possuir as seguintes características:

> Foco na gestão dos estágios “primários” dos processos

> Uso de ferramentas elaboradas (modelagem dinâmica, aplicações baseadas em servidores, múltiplos usuários)

> Uma combinação de diferentes métodos e ferramentas de gerenciamento de processos (workflow management e gerenciamento de risco baseado em processos)

> Uso mais extensivo da tecnologia para entrega e comunicação de BPM (diagramas de processos disponíveis na intranet)

> Sessões formais de treinamento em BPM

> Menor dependência de habilidades externas em BPM

4- Gerenciado

Uma organização no nível 4 de maturidade estará usufruindo dos benefícios de se ter BPM nas trincheiras estratégicas. Tipicamente, uma organização nesse estágio pode possuir as seguintes características:

> Um centro de gestão de processos estabelecido e guardião dos padrões

> Congruência das perspectivas de TI e Negócios na gestão de processos (Workflow management e custo baseado em atividade)

> Cargos formais na gestão de processos

> Métodos e tecnologias consolidados e aceitos

> Orientação a processos como um fator mandatório para projetos

> Dependência mínima nas habilidades externas em BPM

5- Otimizado

Uma organização no nível 5 de maturidade estará usufruindo dos benefícios de se ter BPM como parte essencial, tanto para a gestão estratégica, quanto para a gestão operacional. Tipicamente, uma organização nesse estágio pode possuir as seguintes características:

> Gestão de processos é parte das atividades dos gestores

> Gestão de processos na medição de resultados

> Uma abordagem mais ampla da empresa, que incorpora clientes, fornecedores, distribuidores, e outros importantes atores do negócio

> Gerência estabelecida e ativa no ciclo da gestão de processos

> O centro de gestão de processos de negócio reduz de tamanho a medida que os processos se tornam mais “simples”

Conclusão:

O caminho para a avaliação efetiva de resultados nos projetos de BPM ainda tem um longo percurso. A boa notícia. Esse caminho é pavimentado à medida que o percorremos.

É preciso encarar com seriedade, perseverar na evolução continuada dos trabalhos, e principalmente, se envolver nesse novo caminho. Envolver-se de tal forma que fique notório que um projeto de BPM não é apenas mais um projeto, onde temos, compra de produtos, contratação de consultores, e os prazos apertados. É um projeto de gestão. Ele trata da vida e da permanência da empresa no mercado.

A melhoria dos processos e a obtenção de resultados não pode ser encarado como o fim, mas apenas como o começo da gestão baseada em processos.

BPM, a gestão por processos, ou baseada em processos, é uma das diversas formas de gestão de negócios, e não um acrônimo mágico capaz de resolver todos os problemas de uma organização, simplesmente por você ter aderido a ele.

Assim como não se espera ficar livre de todos os males relacionados a saúde do homem quando se faz um exame médico, não devemos esperar a erradicação definitiva das agruras corporativas por termos adquirido uma nova ferramenta. Ainda somos necessários como seres humanos. BPM veio para nos auxiliar na gestão dos negócios e nas tomadas de decisão, e mais, veio para nos liberar de atividades menos “nobres”, e então, permitir que a gestão estratégica ocorra em sua plenitude.

Conforme citei no início desta matéria. Não temos uma linha de chegada.