3º Fórum Nacional de Gestão por Processos

Olá Pessoal!
Segue o folder do
3º Fórum Nacional de Gestão por Processos 
Brasília - DF | 29 e 30 de Setembro - 2011. 
Farei uma palestra com o seguinte tema:
MELHORIA DE PROCESSOS E RELACIONAMENTO COM FOCO NO CIDADÃO

Como definir, criar e entregar melhores serviços a partir da percepção da realidade atual e suas necessidades – Outside-in-Process.

Nos encontraremos lá!
Grande abraço,
Gart Capote

http://www.conexxoes.com.br/forum-gestao-por-processos-2011/

Conceitos Fundamentais de BPM | Tipos de Processos de Negócio

Olá Pessoal!

Continuando com a série de posts sobre conceitos fundamentais para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), a seguir apresento algo bastante elementar, mas que ainda causa muita confusão em treinamentos e outros eventos relacionados ao tema.

Lembrando que, o meu livro de BPM "Guia para Formação de Analistas de Processos", possui todas essas informações com diagramas ilustrativos e muito mais.

Não posso deixar de pedir que visitem meu novo site www.GartCapote.com
Em breve centralizarei o blog, os sites dos treinamentos e tudo mais nesse único endereço.

Abraços,

Gart Capote

Tipos de Processos de Negócio

Os processos de negócio são agrupados basicamente em três tipos, respectivamente:

Processos Primários (Finalísticos)

Relação direta com os clientes.

São os processos que ultrapassam qualquer fronteira funcional corporativa e possui como sua mais marcante característica, o contato direto com os clientes. Os processos primários, também conhecidos como Finalísticos – ou core process – quando agrupados aos outros processos primários tendem a traduzir a cadeia de valor das organizações.

Segundo Michael Porter, e em uma livre tradução, a cadeia de valor é um agrupamento corporativo estruturado entre atividades primárias e atividades de suporte.

Resumo de características:

• Visão ponta a ponta e interfuncional
• Entregam valor ao cliente
• Representam as atividades essenciais de uma organização
• Realizam a cadeia de valor
• Pode percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo outras organizações
• Permite uma visão completa da criação de valor

Processos de Suporte ou Apoio

Colaboram com a realização dos processos primários.

São os processos estabelecidos formalmente na organização e que visam dar suporte aos processos primários. Possuem como características marcantes a ausência de relacionamento direto com os clientes, e também, o forte e evidente vínculo à visão funcional tradicional, mas processos de suporte também podem ser interfuncionais.

Apesar do nome caracterizando uma hierarquia inferior aos processos primários, possuem impacto direto na capacidade de realização e entrega dos processos primários. Portanto, são processos extremamente delicados e que devem ser alvo de avaliação conjunta com os processos primários.

Resumo de características:

• Visão especializada e funcional
• Grande impacto nos processos primários
• Não entregam valor diretamente ao cliente
• Sustentam a realização dos processos primários

Processos de Gestão ou Gerenciais

São processos estabelecidos formalmente e com o intuito de coordenar as atividades dos processos de apoio e dos processos primários. Deve buscar garantir que os processos por ele gerenciados, atinjam suas metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais.

Resumo de características:

• Medição
• Monitorar
• Controlar
• Ajudam na garantia da eficiência e eficácia da organização e seus processos
• Não entregam valor diretamente ao cliente

Até o próximo post!

Foco Do Cliente, Outside-In, BPM e muito mais

Olá Pessoal,

Estou de volta.

Como vocês sabem, gosto muito de compartilhar as minhas ideias, iniciativas, conhecimentos etc.

Ao publicar meu 1º livro de BPM (Guia para Formação de Analistas de Processos) em março deste ano, coloquei publicamente minha “cara a tapa”. Felizmente, tenho recebido muito agradecimentos pelo material e alguns elogios bastante efusivos. Muito obrigado!

Bom, isso tem me motivado cada vez mais a escrever, e neste sábado em particular, resolvi colocar no papel umas ideias mais recentes e mais incisivas, mas que tem tudo a ver com nosso Blog.

Sendo assim, e sem mais delongas, a seguir apresento para vocês 2 axiomas e uma teoria que – pretendo Eu – serão a base do meu terceiro livro (ainda sem título). Sim. Terceiro livro, pois já estou escrevendo o segundo - que tratará de técnicas avançadas de modelagem de processos com BPMN etc... Em breve mais informações.

Agradeço desde já pela leitura e pelos sempre bem vindos comentários.

Grande abraço,

Gart Capote

1- Axioma da Gestão Atual

• Toda Organização, independente de seu fim e porte, pretende realizar sua missão e atingir suas metas, e para tanto, precisa constantemente avaliar seus objetivos, estratégias, ações e controles.
• A composição de Cenários resultantes destas avaliações é um modo de Tangibilizar Alternativas.
• O Ciclo composto pela Avaliação, Criação e Realização destes cenários reflete o esforço organizacional necessário.
• BPM, ou Gerenciamento de Processos de Negócio, é a Disciplina-Guia deste esforço contínuo (inferência axiomática).

2- Novo Postulado Organizacional (Axioma de Gart) 

• O Foco no Cliente não é mais suficiente.
• O Foco do Cliente é uma obviedade moderna.
• Cada Consumidor é um Dono de Valor.
• Os Consumidores irão Co-Criar os Produtos e Serviços das Organizações.
• As Organizações devem Focar na Melhor Experiência de Relacionamento com seus Consumidores.
• As Experiências de Relacionamento definem os Processos que devem ser Criados, Eliminados, Melhorados e como serão Geridos. 

3- A Minha Teoria

Teoria da Externalização de Atributos Organizacionais

Ao expor para os consumidores os atributos que a organização precisa prover para a sociedade, a organização está se valendo do poder realizador da rede, e da criatividade do Consciente (Durkheim) e do Inconsciente Coletivo (Jung).

As organizações que, compartilham com seus consumidores a responsabilidade de definir seus produtos e serviços, bem como a forma que se dará o relacionamento entre as partes, tendem a alcançar melhores resultados e ter maior receptividade da sociedade em geral.

Esta teoria não revoga a obsolescência programada, mas sim, evidencia a obsolescência percebida como o resultado efetivo e rentável do atrito entre o que é desejado pelo Cliente, e o que lhe está disponível.

Explicando resumidamente o Axioma de Gart:

O Foco no Cliente não é mais suficiente.

Entende-se por Foco no Cliente todo o esforço organizacional para uma melhor compreensão das necessidades dos Clientes com base nas suposições, ideias e oportunidades percebidas dentro das organizações. É olhar para fora da organização e tentar entender o Cliente.

Esta abordagem ignora elementos transformadores da cultura e a nova dinâmica de relacionamento dos Clientes com os Produtos e Serviços existentes na sociedade.

O Foco do Cliente é uma obviedade moderna.

Ter o foco do Cliente, ou perceber os serviços e produtos a partir da experiência real do Cliente, não é algo novo. As organizações mais modernas em sua forma de gestão e estratégias de mercado perceberam o poder de identificar as oportunidades que está fora dos domínios organizacionais.

Não considerar o Foco do Cliente como um elemento crucial para a melhoria de relacionamento e seus resultados é um equívoco das organizações, que o mercado e a sociedade não mais perdoam.

Cada Consumidor é um Dono de Valor (Value Owner).

Assim como os processos de uma organização madura precisam de elementos formais responsáveis pelos seus resultados finais, chamados de Donos de Processo (Process Owner), a sociedade cria e mantém dinamicamente elementos responsáveis pela identificação e aferição de valor para cada produto ou serviço consumido. Este elemento é o consumidor.

Ele é o único que sabe o verdadeiro valor que um produto ou serviço possui, e para isso, empiricamente cria um resultado derivado da sua expectativa prévia versus sua experiência de relacionamento.

As organizações precisam aprender a alocar o Dono de Valor em suas definições estratégicas.

Os Consumidores irão Co-Criar os Produtos e Serviços das Organizações.

Cada vez mais a sociedade interage em rede, mesmo que inconscientemente. É cada vez maior o número de trabalhos que realizamos como consumidores, e que antes eram realizados por funcionários de organizações fornecedoras – i.e. Internet Banking, Compras On-line etc.

Este tipo de relacionamento demanda uma customização ou adequação de perfil cada vez maior. As necessidades específicas de cada grupo, ou indivíduo, são obviamente melhor representadas por seus membros componentes.

A criação colaborativa de novos produtos, serviços e formas de relacionamento é um esforço evolutivo, involuntário e incontrolável. Cabe às organizações conduzir esses esforços para uma melhor realização e entrega para a sociedade.

As Organizações devem Focar na Melhor Experiência de Relacionamento com seus Consumidores.

É natural que, o Dono de Valor, ao colaborar na co-criação de novos produtos e serviços, crie também novas expectativas quanto às experiências de relacionamento com as organizações. Este ciclo criativo evolutivo demandará das organizações um cuidado cada vez mais objetivo em torno dos seus pontos de relacionamento e contato com seus Donos de Valor, e mais ainda, cada momento da verdade (MoT) deverá ser eliminado ou transformado pelas organizações de forma pragmática e com base em indicadores de um mapa da experiência de relacionamento.

As Experiências de Relacionamento definem os Processos que devem ser Criados, Eliminados, Melhorados e como serão Geridos.

Uma vez que os Donos de Valor criem colaborativamente com as organizações, os produtos, serviços e a forma como será o relacionamento entre as partes, é crucial que a organização defina que os pontos de contato com seus Donos de Valor são a origem dos esforços de entendimento, monitoria e melhoria de processos. 

A concepção formal de processos de negócio como; primários, de apoio e de gestão, tende a sofrer mudanças. A cadeia de valor tem um dono onipotente e onipresente - o Dono de Valor.

Este seria um caso simbiótico de Evolucionismo Social-Organizacional.

ABPMP, IIBA, BPM CBOK, BABOK e outras dúvidas

Olá Pessoal,

Estou de volta.

Hoje recebi um e-mail muito bom e que funcionou como o gatilho para criação deste Post. Agradeço mais uma vez ao colega de profissão, e assíduo leitor, Wellington Hayner – MT, por ter me contatado novamente e instigado essa minha contribuição. Aliás, o mais legal de receber tantos e-mails, é justamente ler questionamentos sobre a profissão, a disciplina de BPM, outros assuntos correlatos, e com isso, ter uma medição constante de nossa maturidade.
Bom, vamos ao que interessa. 
Já perdi a conta de quantas vezes me perguntaram:

- Qual a diferença entre o BABOK e o BPM CBOK?

- Qual a diferença entre Analista de Processos e o Analista de Negócios?
- Qual a diferença entre a ABPMP e o IIBA?

Sendo assim, e para ajudar tantos colegas que com a mesma dúvida, resolvi escrever este sucinto post.

De forma bastante resumida, respondo:

- Qual a diferença entre o BABOK e o BPM CBOK?

BABOK – Business Analysis Body of Knowledge – é um guia criado e mantido pelo IIBA (International Institute of Business Analysis) que descreve as Áreas de Conhecimento, Atividades e Habilidades para a prática de Análise de Negócio.

O BABOK trata dos Conhecimentos relacionados às atividades de Análise de Negócio com intuito de elucidação geral de requisitos entre áreas de negócio das organizações e a definição de soluções.

BABOK diz respeito à criação de pontes entre Áreas de Negócio e a Tecnologia. Mais ainda – diz o que é preciso para traduzir as necessidades do negócio para pessoas “não-diretamente-relacionadas-ao-negócio”.

BPM CBOK – Business Process Management Common Body of Knowledge – é um guia criado e mantido pela ABPMP International (Association of Business Process Management Professionals). Este guia descreve os conhecimentos comuns da prática de gerenciamento de processos de negócio no mundo, descrevendo suas Áreas de Conhecimento, Princípios, Técnicas, Tecnologias, Atividades e o Código de Ética profissional.

O BPM CBOK trata dos Conhecimentos necessários para a realização do Ciclo de Vida do Gerenciamento de Processos de Negócio, tratando desde o Alinhamento Estratégico, a Orientação a Clientes, o Entendimento, Modelagem, e Transformação de Processos, a melhor Alocação de Pessoas e Ferramentas (incluindo TI), e finalmente, do estabelecimento das estruturas necessárias para a Gestão Corporativa Por Processos.

Para ficar mais claro, posso resumir da seguinte forma:

BPM é uma mudança pragmática da forma de pensar, realizar e gerir uma organização. É uma mudança conceitual. BPM é para romper com as percepções isoladas das áreas funcionais, é ultrapassar toda e qualquer fronteira organizacional em direção a melhor realização do propósito do negócio.

É criar e gerir uma organização a partir de uma perspectiva externa (Foco Do Cliente).

Análise de Negócio é focar na eliminação de pontos de erro (equívocos) na definição dos requisitos para proposição de melhorias (TI ou não). É uma abordagem que está diretamente relacionada à permanência dos Silos Funcionais e da sua constante necessidade de elucidação de entendimentos.

  

- Qual a diferença entre Analista de Processos e o Analista de Negócios?

O Analista de Processos é o profissional com as habilidades necessárias para promover corporativamente a visão horizontal e interfuncional dos processos com orientação ao propósito do negócio, cuidando dos processos primários, de gestão e de apoio conforme as práticas definidas da Gestão Por Processos da organização.

Pode-se dizer que um Analista de Processos tem por missão auxiliar os Donos de Processos no diagnóstico e na proposição de melhorias contínuas.

A proposta é que o foco esteja nos Processos interfuncionais e com Visão do Cliente.

O Analista de Negócio é o profissional com as habilidades necessárias para angariar e traduzir as necessidades das partes interessadas – unidades de negócio e áreas funcionais. Além disso, pode apoiar a análise de cenários do negócio e proposição de melhorias em sistemas, processos etc. Tradicionalmente, o foco está na tradução das necessidades das áreas e suas percepções sobre as melhorias no negócio e tecnologias de apoio.

Alguns outros pontos interessantes:

1. Para ser Analista de Processos é essencial conhecer BPM.
2. Para ser Analista de Negócios não é necessário conhecer BPM.
3. Um Analista de Negócio não precisa conhecer modelagem de processos com BPMN.
4. Um Analista de Processos precisa conhecer muito bem BPMN – e o mais rápido possível.      
5. Um Analista de Negócio não precisa conhecer ferramentas de automação, gestão e monitoramento de atividades de processos (BPMS).
6. Um Analista de Processos precisa conhecer a Arquitetura Básica dos BPMS, e se possível, ao menos uma ferramenta de BPMS.
7. Tanto o Analista de Negócio, quanto o Analista de Processos, não precisam ser “pessoas de TI”.
8.  Uma melhoria de processos é representada em um diagrama de processo.
9. Uma melhoria de negócio pode ser representada de diversas formas.
10. Uma melhoria de processos, que utiliza BPMS, será executada e gerenciada exatamente conforme as atividades definidas no processo descrito em sua situação futura (To Be).
11. Uma melhoria de negócio tradicional poderá demandar desenvolvimento de software.
12. Uma melhoria de processo com BPMS permite que “o pessoal do negócio” especifique, valide e publique para execução sistêmica a nova realidade do processo – sem desenvolvimento de software em boa parte das vezes.
13. Profissionais de BPM podem ser donos de processo, gerentes de processo, analistas de processo, arquitetos de processo, enquanto analistas de negócio - tradicionalmente - atuam como analistas de negócio - Contribuição de meu colega JDFurlan.com.br

Bom, a lista pode continuar, mas encerrarei por aqui. 

Acho que já é possível ter uma ideia das principais diferenças. Certo?

Para encerrar o post, a última pergunta:

- Qual a diferença entre a ABPMP e o IIBA?

A ABPMP é uma Associação Internacional de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio, sem fins lucrativos, conduzida por profissionais da área, e com presença na maior parte do mundo. Fundada em 2003 nos EUA é independente de fornecedores e dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM.

Missão

• Promover a prática de Gerenciamento de Processos de Negócio.
• Desenvolver o conjunto de conhecimentos comuns nesta área.
• Contribuir para o avanço e desenvolvimento das competências profissionais dos que trabalham nesta área.

A ABPMP Brasil já é o maior Chapter do mundo e segundo maior em número de profissionais certificados CBPP. Seu objetivo é transformar o País na maior potência mundial em Gerenciamento de Processos de Negócio.

Para saber mais: http://www.abpmp-br.org/

O IIBA é uma associação sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho do crescente número de profissionais que atuam na área de análise de negócios.

A análise de negócios possibilita entender a estrutura, as políticas e operações de uma organização e recomendar soluções para que uma organização atinja seus objetivos.

O analista de negócios age como elo entre os integrantes de uma organização para obter, analisar, comunicar e validar necessidades de alterações em processos, políticas ou sistemas de informação. Ele entende os problemas e as oportunidades e recomenda soluções.

Seja qual for a sua responsabilidade – levantamento de requerimentos, análise de sistemas, análise de negócios, gerenciamento de projeto, melhoria de processos – o IIBA tem como objetivo facilitar o seu trabalho.

Fonte: http://www.theiiba.org.br/


Grande abraço para todos. 
Espero ter ajudado!


Gart Capote

BPM CBOK e as 9 áreas de Conhecimento

Olá Pessoal,

Tenho recebido muitos e-mails questionando como é o BPM CBOK da ABPMP, e mais ainda, qual a diferença entre o BPM CBOK e o BABOK. Para ajudar os amigos leitores, vou apresentar a seguir um trecho do meu Livro "Guia para Formação de Analistas de Processos" que trata diretamente desse assunto.

Boa leitura, e como sempre, aguardo os comentários e contatos.

Grande abraço,

Gart Capote

Capa do BPM CBOK v2.0 - ABPMP International

O trecho a seguir é parte integrante do Livro:

"Guia para Formação de Analistas de Processos", Gart Capote - 2011

O BPM CBOK e as Nove Áreas de Conhecimento

No intuito de facilitar a organização e assimilação dos conhecimentos relacionados à disciplina de BPM, o BPM CBOK foi estruturado em nove áreas específicas de conhecimento, sendo todas inter-relacionadas e evolutivamente complementares.

1.      Gerenciamento de Processos

2.      Modelagem de Processos

3.      Análise de Processos

4.      Desenho de Processos

5.      Gerenciamento de Desempenho

6.      Transformação de Processos

7.      Organização de Processos

8.      Gerenciamento de Processos Corporativos

9.      Tecnologias de Gerenciamento de Processos

Área 1

Gerenciamento de Processos de Negócio

Este capítulo do BPM CBOK trata dos conceitos fundamentais de BPM. Nesta área de conhecimento as principais definições conceituais da disciplina são estabelecidas e apresentadas. Definições como;

O que é negócio, o que é processo, o que é BPM, quais os tipos de processos, como é o ciclo de vida proposto, e outras. Um dos maiores ganhos que esta área de conhecimento traz para a comunidade profissional internacional é o estabelecimento formal de que BPM é uma disciplina de gestão, e não apenas uma tecnologia (BPMS). Neste ponto também é reconhecida a necessidade real de compromisso contínuo da organização para que as iniciativas de BPM tenham o impacto esperado.

Nota do autor:

Particularmente, acredito que este capítulo é um dos mais importantes, pois a partir dos conceitos ali apresentados, toda uma padronização de discurso e conhecimentos se torna possível. Até bem pouco tempo atrás, antes do lançamento do BPM CBOK, para cada pesquisa que fosse feita sobre um termo ou conceito de BPM, encontraríamos tantas definições quanto autores e praticantes. Até mesmo a sigla BPM possui as mais distintas definições.

Área 2

Modelagem de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata do conjunto crítico de habilidades e processos que habilitam pessoas a compreender, comunicar, medir e gerenciar os componentes primários de processos de negócio. Ou seja, nesta área de conhecimento, temos as definições gerais sobre tudo que envolve a modelagem de processos – e não apenas a sua diagramação.  As diferenças entre modelo e diagrama serão apresentadas no capítulo “Levantamento e Modelagem de Processos”. Outro ponto importante relacionado a esta área de conhecimento do BPM CBOK é o reconhecimento formal das mais diversas notações e formas de representação de processos, independentemente de seu fabricante, cobrindo, por exemplo, técnicas de modelagem e notações como Flow Charting, IDEF, BPEL, BPMN etc.

Nota do autor:

Durante a minha prática diária tenho encontrado profissionais com muita dificuldade em diferenciar o que é um modelo de processos, do que é um diagrama de processos. Isso acontece entre os mais diversos níveis hierárquicos. Além disso, uma dúvida comum aos estudantes do BPM CBOK, e que talvez seja causada pela diagramação do ciclo de vida versus as nove áreas de conhecimento: O que vem primeiro, a análise de processos, ou a modelagem? Ora, depende!. Se você possui processos diagramados e com informação atrelada, parta para a análise, caso contrário, levantamento e modelagem são necessários. 

Área 3

Análise de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata das atividades, princípios e técnicas utilizados para a compreensão dos processos de negócio. É nesta área de conhecimentos que ratificamos o momento e a necessidade de se buscar uma visão real do atual estado dos processos. Neste capítulo são apresentadas atividades que buscam a avaliação do ambiente do negócio, o levantamento e a definição de necessidades do negócio.

É nesta área de conhecimento que estão cobertas as técnicas e Atividades de análise de processos aceitas e adotadas internacionalmente pela comunidade de processos. Neste ponto do ciclo de vida a análise se concentra na situação do momento atual, também conhecido como análise “As Is” (Como é).

Nota do autor:

No capítulo de análise de processos deste livro iremos trabalhar a fundo as principais atividades, técnicas e habilidades necessárias para a realização de uma boa análise de processos, afinal, este é o nosso foco.

Uma pequena observação sobre o mercado brasileiro atual. Nos últimos anos tenho percebido uma “migração” profissional imediata, onde profissionais que um dia trabalharam com alguma forma de representação e gerenciamento de processos, assumem que estão imediatamente habilitados a atuar como analistas de processos segundo BPM – Isso é um perigoso equívoco.

Área 4

Desenho de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata da criação das especificações para processos de negócios após a realização da sua análise, cobrindo desde as atividades e técnicas mais essenciais, até atividades mais específicas tal qual a simulação de cenários. É nesta área de conhecimento que os princípios de desenho de processos de negócio são estabelecidos.

As atividades relacionadas ao desenho de processos visam a realização do projeto de novos ou melhores processos, também conhecidos no mercado em geral com “Melhoria” ou “Projeto” de processos. A diferença implícita mais evidente é a localização distinta na linha de tempo, onde análise trata do entendimento do presente, e o desenho, é orientado para o futuro. Conhecido popularmente como “To Be” (Por Ser).

Nota do autor:

No capítulo de desenho de processos iremos trabalhar as principais atividades, técnicas e habilidades necessárias para um eficiente projeto de melhoria de processos.

A melhoria dos processos, só deveria ser realizada após a análise dos mesmos, mas, infelizmente, ainda é muito comum encontrar profissionais negligenciando a importância da análise para um bom desenho.

Desenhar um processo (ou projetar sua melhoria), sem antes ter realizado a sua análise é tão correto quanto um médico receitar os remédios sem ter feito anteriormente um diagnóstico.

Área 5

Gerenciamento de Desempenho de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata das definições de formas de monitoria e gerenciamento do desempenho dos processos. Além disso, estabelece que seu monitoramento deve estar relacionado ao controle efetivo das operações corporativas e o seu alinhamento em relação aos objetivos da organização.

A premissa básica desta área de conhecimento pode ser reconhecida como “aquilo que não pode ser medido também não pode ser gerenciado”. Sendo assim, os esforços para melhoria e transformação de processos devem estar diretamente relacionados à capacidade corporativa de monitoria e gerenciamento do seu resultado – desempenho.

Como pontos principais abordados pelo BPM CBOK para esta área de conhecimento, podemos apontar a busca pelo estabelecimento dos objetivos da medição, especificação clara de medidores e suas medidas, provimento da comunicação dos resultados e a análise dos dados coletados.

Nota do autor:

Tratarei com mais detalhes do gerenciamento de desempenho durante os capítulos de análise e desenho de processos, pois os mesmos estão centralmente ligados ao entendimento dos processos, seus resultados atuais e suas proposições de melhoria – incluindo os seus pontos de monitoria de desempenho – tanto operacional, como estratégico. Tratarei das quatro dimensões essenciais de métrica de monitoria ao longo do livro: Tempo; Custo; Capacidade; Qualidade.

Área 6

Transformação de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata da transformação dos processos corporativos de maneira disciplinada e planejada. O objetivo desta abordagem é assegurar que os processos continuem suportando os objetivos do negócio e que sua evolução seja tratada de forma planejada e estruturada por métodos conhecidos e largamente adotados pelo mercado, tais como Seis Sigma, Lean, TQM, SCOR, VCOR, Custeio Baseado em Atividades, APQC e outros.

Como premissa para a transformação de processos é evidenciada a grande importância e necessidade da fase de implantação dos processos, que, tal qual um produto de software, precisa respeitar as etapas de validação e testes para então entrar em execução – mesmo que de forma humana. A orientação da transformação de processos está diretamente norteada pela melhoria contínua com entendimento de modelos e padrões.

Nota do autor

Este livro não pretende ensinar metodologias específicas para a transformação de processos (6 Sigma, Lean etc), porém, como resultado do estudo e entendimento dos capítulos aqui apresentados, o leitor irá aprender quais as atividades e capacidades necessárias para a sua eficiente realização (Técnicas e Habilidades).

Área 7

Organização de Gerenciamento de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata das mudanças estruturais decorrentes da aplicação da gestão por processos no ambiente corporativo. Caracteriza claramente como é uma organização centrada em processos, descrevendo sua estrutura, organização, gerenciamento, e medição a partir dos seus processos primários.

Apresenta também as possibilidades mais comuns de configuração da estrutura funcional corporativa, o estabelecimento de escritórios de processos e centros de excelência, comitês gestores de processos e algumas outras variações comuns até o momento no mercado.

Como principais pontos desta área de conhecimento, podemos considerar a declarar das responsabilidades e características dos participantes de uma organização gerida por processos, tais como Dono do Processo, Gerente do Processo, Analistas e Desenhistas de Processos, Arquitetos de Processos etc.

Nota do autor

Este livro não pretende cobrir os conhecimentos, atividades, técnicas e habilidades necessárias para o estabelecimento de escritórios de processos, mas com a leitura e entendimentos dos capítulos aqui apresentados, o leitor terá pleno discernimento sobre as necessidades reais para um estabelecimento efetivo do gerenciamento de processos e de uma gestão por processos.

Área 8

Gerenciamento de Processos Corporativos – EPM

Este capítulo do BPM CBOK trata da grande necessidade de se maximizar resultados dos processos de negócio de acordo com as estratégias do negócio.

Estas estratégias precisam ser bem definidas, e os objetivos funcionais estabelecidos precisam ser baseados nessas estratégias. Este capítulo apresenta claramente a transição que acontece para permitir o estabelecimento de estratégias não apenas gerais, ou financeiras, mas com o EPM, as estratégias são atreladas aos processos e suas atividades interfuncionais.

Além desses elementos, estabelece e apresenta três requisitos essenciais ao gerenciamento de processos corporativos:

ü  A medição centrada em clientes

ü  Processos em nível organizacional

ü  Plano de gerenciamento e melhoria de processos em nível organizacional

Nota do autor

Este livro pretende apoiar o leitor na sua capacitação profissional como Analista de Processos, e desde a sua concepção inicial, busca apresentar os conhecimentos necessários para o correto entendimento da importância da orientação a clientes e o realinhamento corporativo decorrente.

Área 9

Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio

Este capítulo do BPM CBOK trata das tecnologias que facilitam a aplicação prática da disciplina de BPM, e dessa forma, apresenta a arquitetura comum aos produtos encontrados no mercado atual, bem como suas características específicas que os caracterizam formalmente como ferramentas de execução, monitoria e gerenciamento de processos, ou – Business Process Management Systems/Suites - BPMS. Como pontos comuns as arquiteturas vigentes nas ferramentas de BPMS, são destacadas as suas capacidades globais de:

ü  Visualização e simulação de processos

ü  Gerenciamento e monitoria de atividades

ü  Estabelecimento, uso e gestão das regras de negócio

ü  Capacidade de integração sistêmica e de dados

ü  Adoção e realização de atividades segundo Workflow

ü  Adoção de elementos de notações de processos

ü  Suporte e biblioteca de melhores práticas de mercado

Nota do autor

Este livro não é um livro sobre ferramentas, mas devido à grande importância do BPMS e a sua adoção pelo mercado, tratarei ao longo do livro sobre as diversas facilidades e capacidades tecnológicas que o profissional tem a seu dispor com o uso de ferramentas de BPMS no ciclo de vida das iniciativas de gerenciamento de processos de negócio.

Livro de BPM - Mais de 3000

Olá pessoal,

Apenas para agradecer pelo apoio voluntário na divulgação do meu primeiro livro de BPM - “Guia para Formação de Analistas de Processos”.

Fui verificar, e hoje - 30/05/2011, a obra já está com mais de 3000 leituras em apenas 2 meses. 

Já estou escrevendo o meu segundo livro de BPM:

“Modelagem de Processos com BPMN”.

Até setembro/outubro deve estar pronto. Espero que tenha o mesmo sucesso desta minha primeira produção independente...

Mais uma vez, essa é uma prova cabal do poder das redes de relacionamento, blogs etc.

Sem qualquer envolvimento editorial tradicional, nenhum patrocínio ou propaganda paga, alcançamos um volume fantástico de acessos (devemos considerar esse número para um tema extremamente de nicho e em um mercado tão novo). Assim que chegar em 4000 leituras, vou fazer o sorteio de alguns exemplares aqui no Blog. Continue divulgando!


Para quem ainda não sabe, o livro está disponível em www.Bookess.com

Para participar do sorteio, basta assinar o blog - insira seu e-mail no campo “Seguir por e-mail”.

Se preferir, entre em contato utilizando o meu site www.gartcapote.com

Grande abraço e Muito Obrigado!!!