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domingo, 16 de setembro de 2007

Maturidade em Projetos BPM


Logo após a venda, já na fase de implementação de projetos BPM, vivemos momentos de grandes expectativas quanto aos resultados esperados pelos clientes, e claro, uma exaltação criadora equivalente por parte dos fabricantes.

Nada de novo até aí, mas com base na realidade do mercado atual, gostaria de propor uma questão:

O quanto devemos esperar de um projeto de BPM?

Ouviremos respostas que, em sua grande maioria, são o reflexo da vontade do dono do processo, foram estimadas pelos grandes analistas de mercado, e acima de tudo, tentam alcançar as metas de redução de custo e retorno do investimento.

Sendo assim, podemos concluir que, a expectativa de resultado, atualmente, está muito mais relacionada a um desejo, do que em parâmetros e métricas conhecidas.

É um tanto quanto paradoxo. Realizamos um projeto que busca, dentre outras coisas, trazer informação e gestão do negócio com base nas propriedades e métricas identificadas e monitoradas, e por outro lado, avaliamos o seu resultado com um peso considerável dos nossos desejos e anseios.

Não estou dizendo que isso é um erro total, mas no mínimo, é uma forma pouco madura de avaliação.

O objetivo deste artigo não é buscar uma justiça divina e imparcial nas avaliações de resultado, mas sim mostrar que temos um caminho por percorrer, e que para percorrer esse novo caminho, precisamos nos mexer.

Não existe uma linha de chegada para projetos de BPM.

*******

Existem diversas iniciativas de modelos de avaliação de maturidade em BPM.

Modelos baseados nos moldes CMM (Capability Maturity Model), com o mesmo uso da escala evolutiva em cinco níveis de maturidade (Foco deste artigo).

Modelos que dividem a organização em grupos distintos baseando-se no grau e na progressão dos processos, tentando definir a maturidade usando duas dimensões – avaliando da eficiência e da efetividade para classificar os processos.

Mais recentemente temos a proposta de um modelo de avaliação baseada em seis fatores principais: Alinhamento estratégico, governança, métodos, TI, pessoas, e cultura. Por se tratar de uma proposta que aglutina outros três modelos (inclusive o baseado no CMM), vamos analisá-lo com mais detalhes na próxima matéria.

Nos moldes CMM, temos o quadro no topo deste post. Este quadro é um demonstrativo dos níveis de sofisticação das iniciativas em BPM. Abaixo temos o detalhamento de cada fase:

1- Estado inicial

Uma organização no primeiro estágio, terá realizado muito pouco no que diz respeito a coordenação e estruturação de iniciativas em BPM.

Tipicamente, uma organização nesse estágio pode possuir as seguintes características:

> Abordagens do tipo específicas (ad-hoc)

> Esforços individuais (TI ou Negócios)

> Várias e não consolidadas abordagens para metodologia, ferramentas e técnicas

> Escopo bastante limitado das iniciativas

> Envolvimento mínimo dos colaboradores (funcionários)

> Pouca confiança nas habilidades de BPM externas

> Alto nível de intervenção manual e contornos (work-arounds)

2- Repetível

Uma organização no nível 2 de maturidade terá feito alguma progressão pós-primeiro projeto de BPM. Estará iniciando uma capacitação em BPM e aumentando o número de pessoas que enxergam a organização por uma perspectiva de processos. Tipicamente, uma organização nesse estágio pode possuir as seguintes características:

> Primeiro processo documentado

> Reconhecimento da importância do BPM

> Maior envolvimento de executivos e alta gerência

> Um objetivo maior para a exploração do BPM

> Uso extensivo de modelagem de processos com repositórios simples

> Primeiros passos na metodologia estruturada e padrões

> Maior confiança nas habilidades externas de BPM

3- Definido

Uma organização no nível 3 de maturidade estará experimentando um considerável aumento na cinética de busca pelo desenvolvimento da capacitação em BPM, e uma razoável expansão do número de pessoas que enxergam a empresa pela perspectiva dos processos. Tipicamente, uma organização nesse estágio pode possuir as seguintes características:

> Foco na gestão dos estágios “primários” dos processos

> Uso de ferramentas elaboradas (modelagem dinâmica, aplicações baseadas em servidores, múltiplos usuários)

> Uma combinação de diferentes métodos e ferramentas de gerenciamento de processos (workflow management e gerenciamento de risco baseado em processos)

> Uso mais extensivo da tecnologia para entrega e comunicação de BPM (diagramas de processos disponíveis na intranet)

> Sessões formais de treinamento em BPM

> Menor dependência de habilidades externas em BPM

4- Gerenciado

Uma organização no nível 4 de maturidade estará usufruindo dos benefícios de se ter BPM nas trincheiras estratégicas. Tipicamente, uma organização nesse estágio pode possuir as seguintes características:

> Um centro de gestão de processos estabelecido e guardião dos padrões

> Congruência das perspectivas de TI e Negócios na gestão de processos (Workflow management e custo baseado em atividade)

> Cargos formais na gestão de processos

> Métodos e tecnologias consolidados e aceitos

> Orientação a processos como um fator mandatório para projetos

> Dependência mínima nas habilidades externas em BPM

5- Otimizado

Uma organização no nível 5 de maturidade estará usufruindo dos benefícios de se ter BPM como parte essencial, tanto para a gestão estratégica, quanto para a gestão operacional. Tipicamente, uma organização nesse estágio pode possuir as seguintes características:

> Gestão de processos é parte das atividades dos gestores

> Gestão de processos na medição de resultados

> Uma abordagem mais ampla da empresa, que incorpora clientes, fornecedores, distribuidores, e outros importantes atores do negócio

> Gerência estabelecida e ativa no ciclo da gestão de processos

> O centro de gestão de processos de negócio reduz de tamanho a medida que os processos se tornam mais “simples”


Conclusão:

O caminho para a avaliação efetiva de resultados nos projetos de BPM ainda tem um longo percurso. A boa notícia. Esse caminho é pavimentado à medida que o percorremos.

É preciso encarar com seriedade, perseverar na evolução continuada dos trabalhos, e principalmente, se envolver nesse novo caminho. Envolver-se de tal forma que fique notório que um projeto de BPM não é apenas mais um projeto, onde temos, compra de produtos, contratação de consultores, e os prazos apertados. É um projeto de gestão. Ele trata da vida e da permanência da empresa no mercado.

A melhoria dos processos e a obtenção de resultados não pode ser encarado como o fim, mas apenas como o começo da gestão baseada em processos.

BPM, a gestão por processos, ou baseada em processos, é uma das diversas formas de gestão de negócios, e não um acrônimo mágico capaz de resolver todos os problemas de uma organização, simplesmente por você ter aderido a ele.

Assim como não se espera ficar livre de todos os males relacionados a saúde do homem quando se faz um exame médico, não devemos esperar a erradicação definitiva das agruras corporativas por termos adquirido uma nova ferramenta. Ainda somos necessários como seres humanos. BPM veio para nos auxiliar na gestão dos negócios e nas tomadas de decisão, e mais, veio para nos liberar de atividades menos “nobres”, e então, permitir que a gestão estratégica ocorra em sua plenitude.

Conforme citei no início desta matéria. Não temos uma linha de chegada.

4 comentários:

Hercídio de Paula disse...

Tenho um comentário a fazer.

Gostei da evolução dos estágios de maturação em BPM. Chamou-me à atenção os estágios 4 e 5, que vejo como potenciais pontos de involução.

Vou explicar melhor.

Hoje quando se fala em SOA, BPM, TOM, só os experts aqui na empresa entendem, certo? Afinal estamos no 1º estágio e em terra de cego quem tem um olho é rei.

Pois bem, os projetos serão implementados. Os processos modelados, os sistemas criados e num futuro distante, não sei quanto tempo, mas num futuro remoto, chegaremos na fase 2.

Desta para a fase 3 o tempo de maturação será menor. Vejo a fase 1 como a da geração de uma massa crítica que depois eclodirá numa reação em cadeia.

No princípio todos dirão: BPM para quê? Quem entende disso? Etc.

Depois dirão: Poxa, não é que é bom mesmo? Ah, também quero?

O frenesi será geral entre a fase 2 e 3, demandando por pura inércia, a fase 4. Esta a meu ver será nosso pior inimigo.

Podemos recair ao estágio da fase 1 se tudo ficar muito burocrático e estagnado.

Acredito na BPM não só por implantar sistemas de controles de processos, mas justamente por servir como modelador de processos que ainda não foram criados.

O termo Gerenciamento e Otimização tende a matar o elemento Invenção e notoriedade.

Fica aqui pois como contribuição e comentário para que se cuide ao implementar o BPM afim de que num futuro remoto não se reverta o mesmo contra a própria empresa que o criou.

A TI é mestra em fazer isso.

David Neto disse...

Putz!

Já passei por isso aqui na empresa também.
O problema é que todos esperam milagres.

Muito bom esse post!

Até umas horas ...... disse...

Obrigado

Ronnie Peterson disse...

Gostaria de saber como anda aqui no Brasil o estágio de maturidade de BPM dentro das organizações.

Quem montou escritório de processos, como anda o mercadoe coisas do tipo.

Trabalho na área de processos e minha empresa estar reformulando toda a área e deu uma grand oportunidade da gente agir com mais força no nível estratégico, mas seria bom ter um comparativo para saber onde estamos hoje, como anda os outros e o que a gente precisa fazer para chegar lá.

Alguém poderia ajudar? Trocar informações. Gart?